i黑馬導(dǎo)語(yǔ)
2024，整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有目共睹。
中美創(chuàng)業(yè)者都開始反思：原有創(chuàng)業(yè)管理模式，還能適應(yīng)當(dāng)下環(huán)境嗎？
YC創(chuàng)始人提煉的“創(chuàng)始人模式”，非常值得關(guān)注。
創(chuàng)業(yè)黑馬這些年一直講創(chuàng)始人自我成長(zhǎng)、提倡創(chuàng)始人“搞定自己”，創(chuàng)始人要始終保持殺手警覺，創(chuàng)辦人自己親自管理公司。
創(chuàng)業(yè)公司的管理，與大公司有區(qū)別。“創(chuàng)始人模式”，更適應(yīng)初創(chuàng)企業(yè)。
中美創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，在這一點(diǎn)上是相通的。
近日，YC 創(chuàng)始人、硅谷創(chuàng)業(yè)教父 Paul Graham發(fā)布最新文章《Founder Mode》，迅速在整個(gè)硅谷創(chuàng)投圈刷屏。（文末附原文鏈接）
比如，馬斯克的轉(zhuǎn)發(fā)語(yǔ)是“值得一讀”，隨后引來(lái)更多創(chuàng)業(yè)者的圍觀和轉(zhuǎn)發(fā)。
Brex CEO Pedro Franceschi 認(rèn)為，切換到“創(chuàng)始人模式”，是他多年來(lái)在 Brex 做得最好的事情。
簡(jiǎn)單介紹一下，Brex短短6年內(nèi)就成為了一家價(jià)值123億美元的公司，目前是硅谷初創(chuàng)企業(yè)公認(rèn)的優(yōu)秀金融服務(wù)合作伙伴，
Pedro Franceschi表示，“創(chuàng)始人模式”在實(shí)踐中，意味著：
1、為整個(gè)公司制定一個(gè)單一的路線圖，我是每個(gè)發(fā)布版本中的編輯；
2、取消人員管理角色。領(lǐng)導(dǎo)者必須像創(chuàng)始人一樣在各個(gè)層面上運(yùn)作；
3、以最嚴(yán)厲的方式審視每一個(gè)指標(biāo)，消除所有的一廂情愿，凸顯真正重要的事情。
結(jié)果：增長(zhǎng)速度比一年前快 2 倍，年度支出減少 70%，而且整個(gè)公司的能量水平是他創(chuàng)辦公司以來(lái)最高的。
“創(chuàng)始人模式”，也是黑馬營(yíng)一直所秉持的理念之一。
創(chuàng)業(yè)黑馬董事長(zhǎng)牛文文，也多次在黑馬營(yíng)大課上強(qiáng)調(diào)過(guò)：
“創(chuàng)業(yè)公司沒有二線老板，創(chuàng)始人必須最能打！”
牛文文認(rèn)為，公司創(chuàng)始人始終要自我警覺、自我測(cè)評(píng)、自我測(cè)試，你始終問(wèn)自己：
1、公司最大的訂單是不是你拿的？
2、你是不是參與了核心產(chǎn)品的研發(fā)？
4、員工銷冠是不是跟你一條心？
5、投資人是不是始終跟你保持著密切聯(lián)系，而不是一堆人替你把地基干完了？
我們需要記?。?strong>一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)你變成二線老板的時(shí)候，危機(jī)可能就在醞釀，馬上就會(huì)爆發(fā)。
以下是《Founder Mode》全部?jī)?nèi)容：
在上周的YC活動(dòng)中，布萊恩·切斯基(Brian Chesky，Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官)發(fā)表了一次演講，在場(chǎng)的每個(gè)人都記憶猶新。
之后，我采訪的大多數(shù)創(chuàng)始人說(shuō)，這是他們聽過(guò)的最好的演講。羅恩·康威(Ron Conway)有生以來(lái)第一次忘了做筆記。
我不會(huì)在這里嘗試重現(xiàn)那場(chǎng)演講，相反，我想談?wù)勊鸬囊粋€(gè)問(wèn)題。
布萊恩演講的主題是“行業(yè)對(duì)如何管理大公司的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)是有錯(cuò)誤的。”
隨著Airbnb的發(fā)展，一些好心人建議他，必須以某種方式經(jīng)營(yíng)公司才能擴(kuò)大規(guī)模。 他們的建議可以樂(lè)觀地總結(jié)為：
“雇用優(yōu)秀的人，給他們空間做他們的工作。”他遵循了這個(gè)建議，結(jié)果卻是災(zāi)難性的。
因此，他不得不自己找出更好的方法，他通過(guò)研究史蒂夫·喬布斯經(jīng)營(yíng)蘋果的方法，在一定程度上做到了這一點(diǎn)。
到目前為止，這種方法似乎很有效。Airbnb的自由現(xiàn)金流利潤(rùn)率目前在硅谷名列前茅。
這次活動(dòng)的觀眾包括我們資助的許多最成功的創(chuàng)始人，他們一個(gè)接一個(gè)地說(shuō)，同樣的事情也發(fā)生在他們身上。
隨著公司的成長(zhǎng)，他們得到了同樣的關(guān)于如何經(jīng)營(yíng)公司的建議，但這并沒有幫助他們的公司，反而傷害了他們。
為什么每個(gè)人都在告訴這些創(chuàng)始人錯(cuò)誤的事情?這對(duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)大謎團(tuán)。
經(jīng)過(guò)一番深思熟慮，我找到了答案:他們被告知的是如何經(jīng)營(yíng)一家你沒有創(chuàng)立的公司，即如何經(jīng)營(yíng)一家你只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的公司。
但這種做法對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)效率太低，感覺像是錯(cuò)誤的。
創(chuàng)始人可以做經(jīng)理不能做的事情，創(chuàng)始人覺得不做這些事情是不對(duì)的，因?yàn)槭聦?shí)確實(shí)如此。
實(shí)際上，有兩種不同的經(jīng)營(yíng)公司的方式:創(chuàng)始人模式和經(jīng)理模式。
到目前為止，即使在硅谷，大多數(shù)人也都默認(rèn)，擴(kuò)大初創(chuàng)公司的規(guī)模意味著切換到經(jīng)理模式。
但是，我們可以推斷出另一種模式的存在，因?yàn)閲L試過(guò)這種模式的公司創(chuàng)始人感到沮喪而他們?cè)噲D擺脫這種模式卻取得了成功。
據(jù)我所知，目前還沒有關(guān)于創(chuàng)始人模式的專門書籍。商學(xué)院不知道它的存在。
到目前為止，我們所擁有的只是個(gè)別創(chuàng)始人的實(shí)驗(yàn)，他們一直在為自己弄清楚這一點(diǎn)。
但現(xiàn)在我們知道我們?cè)趯ふ沂裁?，我們可以搜索它。我希望幾年后?chuàng)始人模式能像經(jīng)理模式一樣得到充分理解。我們已經(jīng)可以猜到它的一些不同之處。
經(jīng)理人被教導(dǎo)的管理方式，似乎與模塊化設(shè)計(jì)類似，即你將組織結(jié)構(gòu)圖中的子部門視為黑盒子。
你只需直接告訴下屬要做什么，而如何完成則由他們自己決定。你不參與他們工作的細(xì)節(jié)，否則就是不好的微觀管理行為。
“雇用優(yōu)秀的人，給他們足夠的空間去發(fā)揮。”聽起來(lái)是不是很理想？
然而，從一位位創(chuàng)始人的反饋來(lái)看，這在實(shí)踐中往往意味著雇用了專業(yè)的騙子，然后等他們把公司搞垮。
在布萊恩的演講中，以及與創(chuàng)始人們的后續(xù)交流中，我注意到一個(gè)共同點(diǎn)：
創(chuàng)始人感覺自己被操縱。他們覺得自己被要求像經(jīng)理人那樣管理公司的建議所操縱，而當(dāng)他們按照這些建議行事時(shí)，又被員工所操縱。
通常情況下，當(dāng)周圍所有人都與你意見不一致時(shí)，你應(yīng)默認(rèn)自己是錯(cuò)的。
但在我舉的這個(gè)特殊情況，是個(gè)罕見的例外。那些沒有自己做過(guò)創(chuàng)始人的風(fēng)險(xiǎn)投資者，是不知道創(chuàng)始人應(yīng)該如何管理公司的，而一些C級(jí)高管則非常擅長(zhǎng)“對(duì)上管理”，甚至善于隱藏真實(shí)情況。
無(wú)論創(chuàng)始模式由什么組成，很明顯，它將打破首席執(zhí)行官只能通過(guò)他或她的直接報(bào)告與公司接觸的原則。
“跳級(jí)”會(huì)議將成為常態(tài)，而不是一種如此不尋常的做法，以至于有一個(gè)專門的名字。一旦你放棄了這種限制，就有大量的排列組合可供選擇。
例如，史蒂夫·喬布斯曾為他認(rèn)為是蘋果 100 位最重要的人舉辦年度休假活動(dòng)，而這 100 人并不是組織圖中職位最高的人。你能想象在普通公司做這件事需要多大的意志力嗎？
然而，想象一下這樣的事情會(huì)有多有用。它可以使大公司感覺像一家初創(chuàng)公司。
如果不起作用，史蒂夫大概不會(huì)繼續(xù)舉辦這些休假活動(dòng)。但我從未聽說(shuō)過(guò)其他公司這樣做。
所以這是一個(gè)好主意，還是一個(gè)壞主意?我們?nèi)匀徊恢?。這就是我們對(duì)創(chuàng)始人模式了解得太少的原因。
顯然，創(chuàng)始人不可能像公司只有 20 個(gè)人時(shí)那樣，經(jīng)營(yíng)一家擁有2000 名員工的公司。
他們必須進(jìn)行一定程度的授權(quán)。自主權(quán)的界限在哪里，以及它們有多尖銳，可能會(huì)因公司而異。它們甚至?xí)谕还緝?nèi)部隨時(shí)間而變化，因?yàn)榻?jīng)理們會(huì)贏得信任。
因此，創(chuàng)始人模式將比經(jīng)理模式更復(fù)雜，但也會(huì)運(yùn)行得更好，我們已經(jīng)從單個(gè)創(chuàng)始人摸索著走向它的例子中知道了這一點(diǎn)。
事實(shí)上，我對(duì)創(chuàng)始人模式所做的另一個(gè)預(yù)測(cè)是，一旦我們弄清楚它是什么，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)許多個(gè)人創(chuàng)始人已經(jīng)走在正確的道路上，只不過(guò)他們所做的事情被許多人認(rèn)為是古怪或更糟的。
奇怪的是，我們?nèi)匀粚?duì)創(chuàng)始人模式知之甚少，這是一個(gè)令人鼓舞的點(diǎn)。
看看創(chuàng)始人已經(jīng)取得的成就，然而他們是在逆風(fēng)的情況下取得這些成就的。
想象一下，如果我們能告訴他們?nèi)绾蜗袷返俜?middot;喬布斯，而不是約翰·斯卡利那樣經(jīng)營(yíng)他們的公司，他們會(huì)怎么做。
https://paulgraham.com/foundermode.html
背景內(nèi)容補(bǔ)充：
Brian Chesky （Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官）此前在多個(gè)播客對(duì)話描述了他在管理風(fēng)格上的轉(zhuǎn)變：
我完全改變了我管理公司的方式，我曾經(jīng)非常放手，我使數(shù)據(jù)民主化。我非常被動(dòng)，我認(rèn)為我的工作是戰(zhàn)略和分配資本。
但奇怪的是：我參與的越少，就越容易陷入問(wèn)題。當(dāng)我遇到問(wèn)題時(shí)，工作量已經(jīng)增加了 10 倍。
然后我決定做一些不同的事情，我們將完全融為一體，一張路線圖，我將參與每一個(gè)細(xì)節(jié)，Airbnb 不會(huì)做任何超出我個(gè)人能力范圍的事情，這就是喬布斯在蘋果公司所做的事情。
梅花創(chuàng)投合伙人、黑馬加速導(dǎo)師 吳世春
梅花創(chuàng)投合伙人、黑馬加速導(dǎo)師吳世春，目前掌管基金規(guī)模超100億，今年上半年已交割22個(gè)項(xiàng)目，下半年仍有很多錢著急投出去！
10月底，吳世春老師將帶更多創(chuàng)業(yè)者走進(jìn)江西上猶縣，在風(fēng)景秀麗的路上，邊游學(xué)、邊提高、邊拿錢！
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